Psicología Empresarial.

Una controvertida técnica de Management: Empowerment : "Dar poder a las personas." 

Quiero compartir en este artículo unas cuantas reflexiones sobre la relación entre el Manager y sus colaboradores., a la vista de las nuevas corrientes que las Ciencias de la Conducta plantean en esta última década. Me refiero a la concepción de las responsabilidades del líder y en contraposición a las de los seguidores.

1. El liderazgo cuestionado:

Hace un tiempo Peter Block publicaba en EE.UU. "El Manager fortalecido", un libro que ha levantado polémica en el área de Dirección de las empresas norteamericanas. El libro basado en su experiencia profesional como formador durante casi 30 años, reclama para el resto de los ejecutivos y empleados de las empresas el riesgo y consiguientemente el poder de las responsabilidades de dirección. Otros autores, como Robert Kelley o G. Ronald han escrito últimamente sobre este tema planteando el olvidado papel de los seguidores frente al de los líderes y reivindicando su defensa.

Durante bastante tiempo las Ciencias del Management han insistido en la importancia del Liderazgo como principal generador del dinamismo de una organización. Si las personas han de movilizarse, es preciso que los que dirigen desencadenen este movimiento con su ejemplo, su entrega, sus directrices y su nivel de exigencia. Si el líder es competente profesionalmente y domina las técnicas de comunicación y motivación del personal, se convertirá en un motor que arrastre y genere la actividad necesaria para el cumplimiento de los objetivos y la obtención de los resultados que la organización espera. En algún momento incluso ha podido parecer que daba igual el tipo de colaboradores con los que se contara. El resultado dependía más del dinamismo que el jefe hubiera generado y de cómo lo hubiera hecho que de la capacidad y actitud de sus colaboradores.

Estas concepciones sobre el liderazgo han afianzado la creencia de que lo esencial es que el líder se constituya en el principio dinamizador de su equipo de trabajo, a él corresponde principalmente afrontar en función de su responsabilidad la tarea de solucionar los problemas y afrontar las decisiones que convienen a la buena marcha de su actividad, función o departamento.

No es extraño que en esta tesitura el líder asuma con frecuencia para sí responsabilidades que correspondería asumir a sus colaboradores. Cuanto más indecisos le parezcan éstos y cuanto más eficiente quiera ser este responsable asumirá más ámbitos de decisión, se creerá llamado a controlar más campos de actividad y acabará aumentando su poder a costa de ir reduciendo el de las personas a su cargo.

No es infrecuente el tipo de dirigente en el que cada vez se acumulan más responsabilidades, que es incapaz de delegarlas porque no se fía de que se lleven a cabo con el nivel de calidad deseado. Y sucede que, a medida que pasa el tiempo, la urgencia y la cantidad de asuntos que debe resolver se van acumulando de tal forma que siempre le falta tiempo. Los famosos "cuellos de botella" en la gestión no son otra cosa que el efecto de esta actividad excesivamente responsable que no da abasto para responder a todas las demandas que inconsciente e involuntariamente ha ido creando.

El líder se ha hecho así insustituible, imprescindible y lo que es peor, su voluntad, sus ideas, sus iniciativas se han hecho punto de referencia normativa de sus colaboradores.

Entre los colaboradores y mandos de su alrededor se crea con frecuencia un estilo de comportamiento, unas reglas de juego que fuerzan, según Block,

    -       a manipular las situaciones y en ocasiones a las personas,

    -       a dirigir cuidadosamente la información y los planes de trabajo en beneficio propio,

    -       a invocar los nombres de los que están en niveles altos cuando uno quiere conseguir el apoyo para los propios proyectos,

    -       a volverse calculador en la forma cómo uno maneja las relaciones con los demás,

    -       a prestar mucha atención a lo que los superiores quieren de uno,

    -       a vivir con el convencimiento de que si se quiere avanzar en la organización se ha de tener cuidado en decir la verdad.

En suma la persona acaba renunciando a su ilusión de transformar la realidad de su trabajo, se acomoda, adopta la actitud defensiva, pierde su dinamismo, se rinde y renuncia a utilizar "su poder", entregándoselo a los que están por encima de él.

Este estilo de relación se apoya en actitudes correlativas mutuas por las que una parte asume la iniciativa, la exigencia del acierto y la amenaza implícita y obliga a la otra a apostar por la seguridad, la cautela  y la dependencia.

El resultado es el empobrecimiento y el debilitamiento de los colaboradores inmediatos que cada vez se atreven a menos, se arropan en una actitud burocrática defensiva, viven cada día más pendientes de la voluntad, deseos y humor del jefe, con el que, sin embargo, mantienen una cuidada distancia.

2. El liderazgo que genera inmadurez:

Cuando un dirigente establece con sus colaboradores este tipo de relación impone unos presupuestos culturales que condicionan la forma de actuar de sus colaboradores. Estos presupuestos son los siguientes:

    -       Cuanto más se adapte el subordinado a la voluntad, el deseo y aun el gusto del superior, más fácilmente se podrán lograr los objetivos pretendidos.

    -       Cuanto más determinadas estén las funciones de los subordinados y más claramente establecido lo que se debe hacer y cómo, será más fácil el control eficaz de los subordinados.

    -       Una persona que plantea cambios o procedimientos alternativos supone más amenaza para el jefe y la organización que aquella que sabe adaptarse a los procedimientos establecidos y debería por tanto ser estrechamente vigilada y controlada.

    -       Cada persona debe contentarse en su nivel con los datos necesarios para llevar a cabo estrictamente su tarea. La información sobre los restantes aspectos de la empresa es superflua, da pie a una crítica irresponsable, crea movimientos de opinión difícilmente controlables y puede poner en peligro la unidad.

    -       Para mantener el principio de autoridad no puede permitirse que los subordinados cuestionen la validez y oportunidad de las decisiones tomadas, ni que critiquen éstas.

    -       La competitividad es un valor que permite estimular a las personas y a los grupos. El sentido de superación de los compañeros y departamentos colindantes favorece los resultados positivos.

    -       Cuantas más personas intervienen una tarea, se hace más difícil el control de los resultados y la evaluación de rendimientos. Hay que tender, por tanto, a la simplificación e individualización de actividades.

    -       Hay más posibilidades de conseguir acuerdos y evitar enfrentamientos si se tratan los problemas del trabajo con los subordinados individualmente, que si se hace colectivamente.

A partir de estos presupuestos, justificados en algunos aspectos, en otros muchos quizá discutibles, se crean en el trabajo de la dirección de personas situaciones recesivas para la maduración personal y profesional de los colaboradores porque favorecen la sumisión, la inconsciencia y la falta de colaboración.

Cuanto más arriba en la pirámide jerárquica se concentran las decisiones y más centralización existe, más desposeídos de poder e influencia en la marcha de la organización quedan los colaboradores. Se crea entre éstos la idea de que para tener éxito en la organización y para progresar, el camino más rápido es el del individuo que acepta, que se somete, que espera que sea siempre el jefe el que le solucione los problemas, en una palabra, acaba eludiendo en manos del superior su responsabilidad personal.

Con ello el individuo es más propenso a actuar acríticamente, o si hace críticas y detecta problemas en el funcionamiento de la empresa, no se atreve a expresarlos a sus superiores, sino que los plantea en foros que no son operativos para poder ser solucionados. Difícilmente podrá la organización acabar solucionándolos si no afloran. Los colaboradores de este modo se van desentendiendo de la reflexión sobre su trabajo y de la solución de los problemas que les afectan y acaban considerando que este trabajo sólo compete a los jefes.

Las reuniones de éstos con sus colaboradores pronto se convierten en meros "auditorios" donde es difícil que las personas aporten otro esfuerzo que no sea aquél que puede reportarles algún beneficio personal en su promoción, remuneración o imagen. Las metas colectivas, los objetivos comunes en este entorno acaban debilitándose notablemente.

El mantenimiento de tales concepciones condiciona, pues, fuertemente a los empleados y colaboradores en sus procesos de maduración personal. La irrupción continua de los responsables en los terrenos personales de autodeterminación del empleado impiden consolidar su proceso madurativo como persona y relacionarse responsablemente con su trabajo. La diferencia está entre hacer lo que uno cree que es razonable y adecuado y correr un riesgo al cargar con las consecuencias del error, o llevar simplemente a cabo lo que indican otras personas, lo que exime a uno de cualquier responsabilidad. De esta manera cuando no se asume responsabilidad para con la organización, es lógico que tampoco se consolide ningún compromiso con ella en el trabajo. El empleado se limita a "cumplir" y reduce el nivel de su actividad a llevar a cabo lo que está expresamente mandado y evitar lo que está explícitamente prohibido.

            De este modo se da pie a sistemas extrínsecos de motivación que se sustentan más en la dedicación de los jefes a la vigilancia y presión para que se hagan las cosas que en el compromiso del colaborador en el logro de objetivos personales - la auténtica motivación - y en la utilización de sistemas de autocontrol.

            Ello genera una duda estable acerca de la posibilidad de conseguir los resultados y se aumenta la presión para conseguirlos por medio de la persuasión, y en determinados casos de la amenaza. No es infrecuente que esta presión suscite hostilidad y nacimiento de actitudes de contradependencia para con los responsables ("qué es lo que dice el jefe que me opongo..."), se producen así situaciones de desconfianza e incluso de enfrentamiento que fomentan las actitudes defensivas, poco comprometidas, desresponsabilizadas y desconfiadas en los colaboradores.

            De esta manera se refuerza la estructura jerárquica aumentando el número de niveles de dependencia ("tanto vales cuanto más subordinados tienes bajo tu responsabilidad"), se refuerzan los canales formales legitimados para la comunicación ("el contacto con otros departamentos es únicamente a través del propio jefe"), el centro de la actividad se focaliza principalmente en lo que dicen y hacen los responsables que acaba por acaparar la atención   a costa muchas veces de los resultados y de la propia tarea ("La gente mira hacia arriba y no hacia afuera"). Y todo ello tiene a su vez incidencia negativa en la eficacia final.

3. El Manager como desarrollador: Colaborar en la maduración de las personas:

            El equilibrio madurativo psicológico de la persona consiste principalmente en conseguir un crecimiento equilibrado en base a tres características:

    -       Pasar de una situación donde las actitudes vitales del individuo se basan en la sumisión, acatamiento y dependencia a una situación en la que se basan en la autodeterminación mediante la cual la persona decide y controla lo que quiere hacer y ser.

    -       Pasar de actitudes vitales defendidas por la inconsciencia a una situación de conciencia de la realidad.

   -       Pasar de actitudes vitales individualistas a una aceptación de los compromisos inherentes a la interdependencia.

 a) Autodeterminación frente a sumisión:

 Si alguna característica hace más humano el trabajo y produce una mayor satisfacción es el hecho de poder influir en la propia tarea decidiendo por sí mismo algo en relación con ella. La capacidad de la persona para poder plantearse sus propios objetivos laborales dentro del contexto de su trabajo, la mayor posibilidad de elegir determinados medios y decidir cómo, cuándo y de qué forma desea llevarlo a cabo, la oportunidad de influir en la determinación de su propio contenido laboral ponen en marcha actitudes maduras generadoras de AUTODETERMINACIÓN que hacen a la persona más responsable. El dirigente que fomenta la autodeterminación de sus colaboradores delega en ellos campos en los que asumir riesgos de decisión. A partir del aprendizaje sobre sus propios errores, hacen suyo el trabajo y consolidan su profesionalidad.

Si cada tarea es enriquecida con la intervención creadora del que ha de llevarla a cabo, dentro del marco de unos objetivos comunes, surgirá un sistema de valoración centrado en el autocontrol. El resultado será que los empleados abandonarán actitudes infantiles desresponsabilizantes y progresarán en la adquisición de hábitos adultos de trabajo.

b) Conciencia frente a inconsciencia:

Otra de las características de maduración personal es la CONCIENCIA, la capacidad de captar la realidad, de darse cuenta de las implicaciones de los propios compromisos y de las consecuencias de los propios actos, de hacer presente a la persona el mundo que le rodea. La persona consciente utiliza la cooperación de la crítica y discusión como elementos dinamizadores de su actividad. Se responsabiliza de la solicitud de información necesaria sobre su cometido, busca el tratamiento objetivo de los problemas y considera la incorporación de datos pertinentes como prerequisito de cualquier actividad. En la medida en que el individuo está más abierto a todos los datos de la realidad, los asume y toma postura frente a ellos avanza más en su proceso de maduración humana.

c) Interdependencia frente a Individualismo:

La tercera característica de maduración es la capacidad de la persona para hacerse cargo del sentido de INTERDEPENDENCIA como elemento indispensable de su trabajo en una organización.

Quien asume su trabajo con una actitud solidaria de apertura a los que trabajan con él, no puede pasar por alto las necesidades colectivas de su tarea, las repercusiones que ésta tiene en el trabajo de los demás y la necesidad de relacionarse, comunicarse, negociar, ceder, interaccionar con los demás sin posturas aislacionistas o individualistas.

4. Empowerment: "Dar poder":

A la vista de ello podemos concluir que el dirigente debe convertir su trabajo en una tarea desarrolladora. Hersey y Blanchard en su obra "El Liderazgo situacional" conciben la actividad del manager como una progresiva asunción de modelos de supervisión que se apoyan en el nivel de maduración de los subordinados, pero que provocan también el avance hacia una actuación más autónoma donde sea posible la delegación. Y para ello se hace imprescindible contribuir a que los colaboradores y empleados se responsabilicen.

Contribuir a responsabilizar es dar poder de decisión. Es preciso correr el riesgo de que los propios colaboradores se equivoquen, pero también es el más firme modo de aprendizaje del adulto y el único que le permite poner a prueba su iniciativa y creatividad.

Contribuir a responsabilizar es dar fuerza a la persona, permitir que adquiera confianza en sí mismo, en su deseo de ser y hacer las cosas mejor, en su capacitación y know how profesional.

Contribuir a responsabilizar es apoyar su maduración, permitirle que haga uso de su autonomía, de sus criterios, de su sentido común y pueda enorgullecerse de sus aportaciones, sus ideas y su contribución al los resultados de todos.

En suma, el éxito del dirigente consistirá en no generar en los colaboradores temor, sensación de debilidad, incapacidad o necesidad del jefe, sino que consistirá en hacer fuertes, consistentes y maduros a aquellos que están a nuestro cargo en la organización.

Cuando se vislumbran en el horizonte sombras de incertidumbre sobre el futuro de la situación económica y el fantasma de la crisis hace su aparición en escena, es frecuente que las empresas, para hacer frente a esta situación, se vean forzadas a tomar medidas. Las crisis económicas se convierten en la prueba de fuego de las empresas cuando se presentan. Hay empresas que reaccionan adecuadamente y establecen una revisión de sus estrategias a distintos niveles. Otras, se dejan llevar por el momento y reaccionan instintivamente adoptando una política económica restrictiva.   

Como medida preventiva y, a veces, lamentablemente, como única solución, surgen desde ciertos departamentos financieros directrices rígidas: reducción de presupuestos, recorte de asignaciones, posposición de proyectos, de ampliaciones, de inversiones... Se devuelven con negativas muchas propuestas, no se autorizan operaciones con riesgos, mientras se extiende la consigna amenazante de supresión general de todo tipo de gastos.

Cuando los dirigentes no pueden o no saben reaccionar de manera sensata al acoso de la crisis, y se dejan llevar irreflexivamente por tales consignas, hay tres áreas que con frecuencia se ven afectadas de inmediato y suelen ser la Investigación, la Formación y la Publicidad. Precisamente porque se puede generalmente suprimir de un golpe del balance cantidades importantes, sin que la actividad productiva o comercial se vea directamente afectada. Con este recorte tranquilizan a sus responsables y creen haber hecho frente a la crisis sin necesidad de afrontar otro tipo de decisiones estratégicas arriesgadas con visión a largo plazo, que supondrían una actitud más proactiva y menos reactiva de la alta dirección.  Me parece una postura tan irresponsable e insensata como la de los fogoneros de esas máquinas de tren tan antiguas que viendo que el mercancías no puede con toda su carga en una gran pendiente, optaran por desprenderse como lastre del carbón que alimenta la caldera.

Un enfoque acertado de la gestión directiva, por estar más fundamentado y ser más científico, aconseja no sólo respetar en lo posible y en gran parte en los momentos de crisis aquellas inversiones que se refieren a la estrategia a largo plazo del negocio, sino incluso potenciarlas. Este enfoque posibilita que la empresa pueda mantenerse en el mercado y seguir compitiendo gracias a la fuerza de su imagen, a la calidad de su producto y de su servicio conseguidos y a la integración y responsabilización de los empleados en la aventura empresarial. Interrumpir este proceso, hacer que se detenga o se debilite, puede suponer en un futuro haber dilapidado unos recursos que supusieron mucho esfuerzo para llegar a esas cotas alcanzadas. Las pérdidas no aparecerán de inmediato en el balance y podrán hacer creer que nada adverso ha sucedido, pero una empresa que renuncia al mantenimiento de las inversiones que garantizan su subsistencia en el mercado, y no olvidemos que la Formación es una inversión y no un mero gasto, no tardará mucho en acusarlo en la disminución de sus posibilidades competitivas. No dilapidemos nuestra energía,  vital para el futuro.

En esta situación tienen una importancia excepcional las actitudes de los responsables y colaboradores. No es infrecuente en épocas de crisis, y además es fácil, que se decida también abordar la reducción de gastos a costa de incrementar los niveles de desmotivación y descontento de los colaboradores. La reducción conseguida de esta manera es aparente, pues lo que se consigue por un lado, se pierde con creces por otro, ya que el rendimiento general desciende, se pierden oportunidades de negocio y se enrarece el clima de trabajo; en una palabra, la desmotivación hace aflorar también sus costes económicos que normalmente y a la larga superan los ahorros de inmediato conseguidos. Para poder reducir costes superfluos y para plantearse en determinados casos una política más restrictiva -nunca supresión- en las áreas de Investigación, Formación y Publicidad, es preciso contar con la contribución y apoyo voluntario de responsables y colaboradores. Y esto supone una política especial de recursos humanos preocupada por la motivación del personal. Cuando hablamos de motivación no nos referimos directamente a los aspectos económicos de las retribuciones sino más bien a las directrices, valores y estilos de los dirigentes que favorecen que el personal se sienta interesado por su trabajo. Las empresas con actitud clarividente no sólo no descartan, sino que incrementan en tiempo de crisis sus esfuerzos por la formación. Nuestro país, donde la formación está empezando a ser factor imprescindible de actualización y competitividad, no puede permitirse renunciar a ella a causa de inconscientes y erróneos reflejos defensivos.

Como estrategia ante la crisis, desde el Instituto de Psicología Empresarial invitamos a las empresas españolas a hacer un replanteamiento general, que normalmente incluirá el reforzar las propias políticas de formación y el revisar con detalle y con la colaboración creativa del personal los sistemas de producción y comercialización y hacerlos competitivos, a base más bien de descubrir fallos y costes ocultos, presentar mejoras, descubrir nuevas estrategias comerciales, y no a base de cercenar las inversiones que garantizan la subsistencia futura porque mantienen la buena imagen externa e interna de la empresa. Es cierto que en algunos casos y como últimas medidas incluso puede llegar a replantearse la dimensión y distribución de recursos, nuevas alianzas y aspectos reestructurativos que miran a la estrategia global de empresa. Aún en estas situaciones habrá que procurar mantener en lo posible los valores adquiridos, las inversiones más costosas empleadas en los recursos y las posibilidades de recuperación futura. También para implementar estas nuevas decisiones será necesaria la Formación.

Hace algún tiempo leí un artículo sobre la lógica que da sentido al comporta­miento de las empresas.  En él se planteaba cómo es posible que aún sigan imperando entre las empresas concepciones y actitudes que de hecho no valoran a la persona humana, no dan oportunidad para que aproveche todas sus posibilidades y que suponen a la larga altos costes para las pro­pias organizaciones.              

Los que llevamos ya largos años en el campo de la consultoría empresarial sabemos que aun cuando ésta sea una realidad en muchas  organizaciones y empresas españolas, no lo es tanto en el seno de unas cuantas empresas que se encuentran en los sectores punta de la industria y en aquellas sometidas a un fuerte nivel de competencia como es la alta tecnología, el campo informático, la electrónica, etc... Algunas de ellas son multinacionales, implantadas desde hace tiempo en nuestro país e influenciadas desde sus centrales de ori­gen por una preocupación en la formación y desarrollo de sus em­pleados y dirigentes. Se han preocupado tanto de desarrollar el interés por el avance de los resultados debidos a su trabajo, como por la sensibilización de éstos para conseguir en la empresa un alto nivel de satisfacción laboral. Y en consecuencia la atención a la persona en sí ha empezado a tener relevancia. Es cierto que qui­zá no toda la que desearíamos quienes propugnamos una concepción de empresa basada en la persona, pero al menos se han producido avan­ces en este campo cuyo análisis puede ser interesante como camino inicial que propicie este cambio.              

Yo he tenido oportunidad de haber conocido uno y otro tipo de empresas y aun de haber sido asesor del cambio en esta nueva direc­ción en alguna de ellas, y apunto mis reflexiones por si pueden dar luz en este asunto.  

1. EL NUEVO PLANTEAMIENTO:  

Casi todas estas empresas siguen en sus planteamientos forma­tivos las líneas que los principales autores de las ciencias de la conducta y la organización han marcado. Mac Gregor, Argyris, Carl Rogers, Herzberg, Maslow, Blake and Mouton, Schein, etc... aun cuando por desgracia son todavía en España desconocidos para muchos empresarios, estos dirigentes los conocen bien y presentan una dis­tinta manera de pensar que podríamos resumir en los siguientes pun­tos:  

1. Este tipo de empresas no consideran cuando se dirigen a sus empleados que el único y exclusivo objetivo que existe es EL BENEFI­CIO ECONÓMICO, sino que formulan múltiples objetivos entre los que uno fundamental es SATISFACER LAS NECESIDADES LABORALES de su per­sonal.              

Se justifica este planteamiento de la siguiente manera: Aunque toda empresa se plantea como objetivo de su actividad económica la consecución de unos resultados que le permitan obtener un benefi­cio, tal beneficio tiene que garantizar antes que nada la presencia sucesiva de la organización en la dinámica del mercado competi­tivo. Esto es, debe ante todo garantizar su subsistencia en razón no sólo de los intereses económicos en juego, sino de los compromi­sos socia­les y humanos que al constituirse en em­presa, adquiere.              

Esta perspectiva sólo es realizable con un planteamiento de rentabilidad, esto es conseguir los resultados propuestos (efica­cia) con el menor costo posible (eficiencia). Pero este menor costo debe de ser entendido no sólo con una visión a corto plazo, calcu­lando sólo los costes materiales inmediatamente contabilizables, sino incluyendo también otros costes ocultos intangibles que se manifiestan con una visión a largo plazo, como son los costes humanos, la desmoti­vación, los costes de imagen y la pérdida de oportunidades de nue­vas operaciones.               Todo resultado inmediato conseguido a base de la hipoteca de un resultado futuro, a base de destruir el nivel de motivación la­boral de las personas, de cerrar su horizonte profesional, en una palabra de minar la colaboración voluntaria del individuo a la consecución de los objetivos de la empresa, tendrá como resultado un alto coste humano que generará graves pérdidas económicas para la organización y la degradación profesional de los propios individuos.  

2. Las NECESIDADES LABORALES son aquellas que se refieren a las aspiraciones que posee todo individuo de que su trabajo sea para él mismo un aliciente y no una carga, aun cuando pueda suponer un esfuerzo.              

Estas necesidades laborales se concretan en:     

*       Suficiente nivel de autonomía, para decidir al menos algunos aspectos de la propia tarea: forma, modo, tiempo, control, etc..     

*       Suficiente nivel de medios para llevarlos a cabo.     

*       Suficiente preparación para abordar ese trabajo.     

*       Visión clara del proyecto empresarial y de las repercusiones del propio trabajo en los objetivos y estrategias globales.     

*       Posibilidades de futuro en el entorno de la propia empresa y de desarrollo profesional y personal que le permitan vislum­brar en ella un plan viable de carrera.     

*       Campo de promoción económica ligado a la progresión de su es­fuerzo.     

*       Ambiente favorable en la organización donde los dirigentes se esfuerzan en confiar y apoyar a sus dirigidos más que en con­trolarlos.  

3. Para que la empresa esté dispuesta a satisfacer las necesidades laborales de su personal es necesario que sus dirigentes no consi­deren este planteamiento como opuesto o ajeno a sus objetivos de eficacia.              

No se percibirá así si los dirigentes:     

*    Se abren a una visión de largo y medio plazo al mismo tiempo que mantienen atención al corto.     

*       Confían en que sus dirigidos son capaces con su respaldo de marcarse voluntariamente metas en su trabajo que supongan un reto.     

*       Potencian más los sistemas de propia responsabilidad y auto­control que el control externo como medio para conseguir el funcionamiento de sus dirigidos.     

*     Consiguen antes que sus colaboradores sean fuertes y compe­tentes ante la organización que queden debilitados ante ella.                 

2. LA DIFERENCIA ESTÁ EN LAS PERSONAS:              

Uno de los factores que favorecen en las empresas este cambio es la decisión congruente de sus dirigentes de señalarse en el cam­po del mercado y de la competencia pretendiendo llegar a los prime­ros puestos.              

Hay quien piensa que una decisión así haría que se centraran todos los esfuerzos en los resultados de la producción, de los servicios o de las ventas, subordinando a esto todo otro inte­rés y por supuesto la atención a las propias personas en el traba­jo. Algunas veces ha sido así, pero las empresas que pugnan por la excelencia no han actuado de esta manera.              

Estas empresas saben que en tiempos pasados podría con más facilidad conseguir una ventaja competitiva aquella empresa del sector que poseyese una mejor tecnología, un nivel técnico más alto entre sus miembros, una mejor organización, una mejor y más rápida gestión de la información, un aprovechamiento mejor de sus recur­sos.              

La dura competencia ha ido propiciando una equiparación de las empresas en todos los aspectos. Actualmente se puede decir que la tecnología, la preparación exigida a los profesionales, los apoyos informáticos, los recursos, están al alcance de todas las organizaciones.              

¿Qué es lo que hoy en día puede seguir marcando una clara dife­rencia?              

Los llamados autores de "la excelencia" (T. Peters, Don Beve­ridge, W. Goldsmit) relatan la realidad de un grupo de empresas selectas en USA, que han desarrollado entre sus miembros un alto nivel de motivación, entusiasmo y coordinación y que se han desta­cado en sus resultados sobre sus competidores.              

A la vista de la multiplicación significativa de sus resul­tados, se puede concluir que la diferencia radica en la potencia­ción de la atención, tanto a los requerimientos de clientes y al nivel de calidad de sus servicios, como a las necesidades laborales de su personal.              

Tal nivel de entusiasmo sólo puede producirse  y mantenerse cuando los individuos perciben algún tipo de compensación por parte de la organización no necesariamente económica. Los individuos son capaces de esforzarse por la empresa cuando perciben que ésta se esfuerza por ellos. Esta reciprocidad no se puede exigir, es fruto del encuentro y la confianza generada entre dirigentes y dirigidos. Por el salario el trabajador sólo estará dispuesto a dar el esfuer­zo normal del trabajo normal. El interés y el entusiasmo necesario para competir ventajosamente sólo lo aportará cuando se sienta res­petado, valorado y potenciado por su propia organización.               

Así es como paradójicamente las mejores empresas se han dado cuenta de la importancia de las personas como artífices fundamentales de los resultados empresariales y primeros beneficia­rios. ¿Significa esto que las únicas empresas que pueden llegar a esta transformación son las que se destacan en el campo de los re­sultados? No, pero el efecto del mimetismo modélico generado por estas empresas puede acabar cambiando los conceptos en el resto.